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天底下最疯狂的生意:明目张胆且大规模地抄袭国外互联网成功模式,并快速卖给被模仿者

今年,德国音乐共享平台声音云(SoundCloud)从推特获得7000万美元。东南亚最大的电子商务公司Lazada被阿里巴巴以10亿美元收购。印度时尚电子商务公司Jabong卖给印度电子商务巨头Flipkart;尼日利亚诞生了非洲第一家互联网独角兽公司非洲互联网集团(AIG);欧洲在线外卖服务平台DeliveryHero本周宣布可能在明年上市……

这些公司合并或快速崛起背后的驱动力是德国上市公司Rocket互联网,该公司通常被称为“克隆工厂”,语气中经常带有贬义。

所谓的“克隆”并没有错。其创始人三兄弟Samwers一直公然大规模复制外国互联网的成功模式,以极其高效的执行将模仿家初创公司复制到新兴市场,然后在适当的时候卖给外国原创公司,即模仿者。

在成立以来的十年里,火箭互联网在世界各地投资和孵化了100多家初创公司,在世界各地拥有36,000多名员工。更重要的是,在互联网基础极其薄弱的德国,火箭互联网(Rocket互联网)引领了一波互联网初创企业,由前员工创办的公司联手,占据了德国互联网圈的一半。

IGV在德国时访问了火箭互联网,采访了该公司的许多前高管和火箭孵化公司的创始人。

“克隆帝国的金钥匙:执行全球化

”“我不接受惊喜。我是地球上最激进的互联网企业家。为了赢,我可以死。我也希望你也能这样做。“火箭互联网的创始人兼首席执行官奥利弗萨姆尔(Oliver Samwer)在一封电子邮件中写道。

一位德国风险投资家这样评价萨姆沃的三个兄弟:他们就像狼,他们似乎生来就像狼一样有血。

《狼王》奥利弗有着深邃的眼睛、严肃的表情和深沉有力的声音。他毕业于德国奥托贝松管理学院。1998年初,奥利弗说服他的教授资助他访问硅谷三个月。在采访了硅谷的许多风险资本家和学者后,他发表了题为《美国最成功的初创公司:创业者手册》的毕业论文。

同年,三兄弟去硅谷山景城为许多科技公司实习。在此期间,他们对网上拍卖和购物网站易趣的模式特别着迷,于是他们回到德国,建立了一个类似的网上拍卖平台奥兰多(Alando),仅在三个多月内就以5000万美元的价格卖给了易趣。此后,他们建立了团购网站CityDeal,并在不到半年的时间里以1.7亿美元的价格将其出售给团购创始人Groupon。

丰厚的财务回报和成就感无疑让他们尝到了甜头。2007年,三兄弟创立了孵化器火箭互联网(RocketInternet),并将他们曾经使用的模式发挥到极致,从而坚定地将其标记为“克隆工厂”。

奥利弗只是不同意。”我们是建设者,不是创新者。像爱因斯坦这样有才华的创新者可能不到人。我们没有说我们属于那1%,从来没有。”他说,“我们擅长的是处决。毕竟,一家公司从创意到落地都需要强有力的执行,而不仅仅是伟大的创意。“

高效快速的执行似乎已经成为火箭互联网的同义词,但另一方面,德国人在全球化中的基因和思维也不容忽视。

中小企业可以说是德国经济的核心。德国人使用1%的劳动力,出口10%的产品。有200到300人的家族企业比比皆是。许多产品销往世界各地。所以奥利弗认为:英国和美国的电子商务渗透率已经超过80%,但巴西、印度尼西亚和其他新兴市场的渗透率可能不到30%,为什么不探索新兴市场呢?

如何全球化“复制”:最激进的企业家及其“铁血政策”

火箭互联网以投资孵化的形式在世界范围内传播。与他们的名字相对应,他们像火箭一样的增长主要是因为他们探索了“企业家精神的三步法则”:“首先,他们首先监控世界范围内已被证实的商业模式。一旦找到目标(如亚马逊),将会立即选择要布局的新兴市场(如印度尼西亚),然后公司的内部工程师、营销人员和管理人员将被派往印度尼西亚建立Lazada等电子商务平台。拉扎达招募核心团队后,被派遣的人员将被即时通讯

他们将在国内以高价雇佣具有相似特征的首席执行官。投资银行或咨询公司的年轻人有很强的分析能力,对数字敏感,坐立不安,喜欢挑战自己。他们可能没有创办公司,但他们有很大的创业活力。

核心团队成立后,进入第二步,以高度标准化和优化的流程快速推进项目,包括信息技术、扫描电镜、搜索引擎优化、商务智能、客户关系管理等功能。火箭内部有一个“公司启动流程图”,每个环节都必须在特定时间内完成。

当IGV问,“如果我们不能完成目标怎么办?”火箭队的队长笑着回应道,“基本上没有尽头。”

已经发展到一个特定的阶段,这些孵化出来的初创公司已经进入第三步以快速扩大规模。例如,短期租赁平台Wimdu需要在进入东南亚一段时间后的三个月内开放10个国家。火箭同步全球扩张的概念是,一个地区首席执行官有好的想法,可以与其他全球首席执行官实时同步。如果他犯了一个错误,其他地区首席执行官不会再犯第二个错误。

听起来或多或少合理。但现实是,并不是每个人都有和奥利弗一样的心态。

group buying网站CityDeal的联合创始人、Contorian的创始人托比亚斯茨乔奇(Tobias Tschotsch)在接受IGV采访时表示,火箭投资孵化的公司创始人通常持有5-10%的股份,而不同国家的公司负责人通常不持有股份,报酬很高,这让他们觉得自己更像职业经理人,而不是企业家。

Fung Fuk Lestarlio,前印度尼西亚Lazada联合创始人兼首席执行官,说他在创业初期的两个月内不得不雇佣15人。当时,文化结构尚未建立,团队的迅速扩张将导致内部混乱。然而,这似乎是火箭一贯的做法,无论你花了多少钱,都给你钱和权力在短时间内雇佣最好的人。

但是权力意味着沉重的负担吗?“起初奥利弗几乎每周都和我们说话,”莱斯特里欧回忆道。“他每天都有目标,并把它们详细描述到每一步。他以数据为导向,跟踪每个指标。”不同寻常的业绩指标让许多创始人不知所措,他们的精神压力显而易见。

Uwe霍斯特曼,前火箭管理合伙人,现在是德国风险投资基金项目的创始合伙人,同意上述说法,并告诉IGV:这是一家非常雄心勃勃的公司,速度快,执行快。在这个过程中,个人可以快速学习和体验。

然而,快速扩张模式因另一点而受到批评。火箭孵化的初创公司将在早期以高价雇佣一批精英。公司会很快尝试犯错。如果感觉方向不对,它会改变方向。如果长期花钱仍然无效,它会毫不犹豫,甚至毫无理由地迅速解雇工人。

奥利弗的逻辑是大多数初创企业都会失败,这很正常。重要的是及时意识到失败并停止损失。

但他似乎没有意识到,或者不在乎,次不当裁员会极大地影响他的品牌和声誉。

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